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一个CEO的成熟从“砍人”开始:人砍一半,营收翻倍

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发表于 2018-12-25 14:54:41 | 显示全部楼层 |阅读模式


公司人数是创业公司的榜首大天敌。虽然 “人多力量大”,但放在公司里或许是个伪命题。
前几天在朋友圈看一段企业老板发的话,说的是跟其他企业老板谈天,咱们普遍抱怨公司最近行情欠好,都在裁人、砍人,过程中发现了非常有趣的两点:一是把人员紧缩一半,公司没啥改动,反而效果前进了,二是把最贵的人砍了,公司运营也没啥改动,反而盈利了。
当下的环境对许多公司提出了新的应战,估量不少企业创始人、CEO都有 “砍人”的心。在处理学界盛传着这样一段话:一个HR的老到是从开人初步的,一个CEO的老到是从“砍人”初步的。
企业 “砍人”的政策是什么?从哪里砍起?以什么规范砍?砍完之后怎样效果翻几番?
德鲁克说,企业存在的目的是为了创造客户。“客户是企业生计的根底。创造客户有必要先考虑怎样满意客户的需求、怎样认知客户考虑的价值地址,更重要的是究竟怎样创造客户的需求。企业只需赢得了客户,才华真实具有商场。”
企业内部都有什么呢?产品、营销、运营、技术、处理等岗位和功用,这些都是由人构成的。人是企业内部最大的本钱。
那么,由此咱们可以得出结论:企业内部,凡是不创造客户的人都应该被砍掉。也就是说,企业内部人员的作业流程,有必要要以客户为中心才行。
总结下就是说,企业“砍人”的政策,是为了建立以创造客户为中心的流程型组织。
当年华为公司内部出现严峻的组织和流程问题,后来花了约20亿元人民币“学费”(其时公司全年营收)向IBM取经学习”流程型组织”缔造,缔造前华为人均效益约100万元,缔造后人均效益300多万,完成了3倍多的超高人效增加。
2、从哪里砍
拆解一下,这个问题里其实有三个关键词,分别是:客户、流程和组织。每一个关键词,都是挥刀斧的破局点。
▌榜首板斧,着眼点:重回以客户为中心
这也是为什么会出现文章最初说的,把人员紧缩一半,公司没啥改动,反而效果前进了,把最贵的人砍了,公司运营也没啥改动,反而盈利了。
榜首,以功用为中心
第二,以老板为中心
第三,以规范为名义
第四,以风控为名义
还有许多创业企业在融资之后,拼命初步花钱——大快干上、盲目扩张,扩张必定就要大幅招人,还要增加各种营销费用。然后就把原本展开得好好的企业弄蔫了,因为这个时分他们现已忘掉什么是客户,什么叫以客户为中心。
▌第二板斧,着手点:建立以客户为中心的流程
处理学大师迈克尔·哈默说,流程就是一套完整的端到端为客户创造价值的活动链接集合。一个好流程应该至少具有以下两个特征:
比如:产品开发的流程,起点应该在产品规划,然后是客户需求,量产,交给,回款。但许多时分,咱们公司内部的流程是“段到段”,而不是“端到端”。
他们之前开店的流程是:选址阅览流程,装饰流程,陈设流程,店长选拔流程,店员训练流程。这显着是一个“段到段”的过错流程。
正确的开店流程应该是:开店规划,选址需求,开店资源池,开店成功(盈亏平衡等各种目标)。这才是一个端到端的流程。
前面讲过,企业存在的目的是创造客户,创造客户的前提是要创造客户价值,所以你企业的流程除了要端到端,还得要为客户创造价值才行。
任正非对集权性处理的一个深刻反思,他提出处理者要站在河上,“子在川上曰,逝者如斯夫”,处理者只能灌溉,不能做大坝,不能介入员工的处理,要让员工以客户为中心高效的结束作业。全部的流程都要端到端,高效结束,直接穿越公司各个部分。
▌第三板斧,落脚点:根据流程增设职位、建立团队
职位、和团队的建立应该建立在以客户为中心的流程上。
好的团队应该像一条龙相同,不论怎样摇动,其身驱内部全部关节的彼此关系都不会改动,龙头如Marketing,不断地寻找客户需求,身体如组织,随龙头不断摆动,前进对顾客需求的反应速度与功率,下降创造顾客价值的产品或效力供应本钱,让一线员工可以有权力呼叫炮火。
客户线不明白交给,交给线不明白客户,产品方案线只关心报价,而全部的部队都在恳求希望客户快速签单,他们忘掉了他们的存在价值是来完成客户需求。
客户司理担任地址区域的多产品出售,他是以客户为中心;
交给司理担任产品的安稳量产以及交给,前进客户的满意度。
美军的特种作战部队,也是以客户为中心而建立流程和职位,只不过这儿的客户是敌人算了。例如,美军在阿富汗的特种部队分为多个作战小组,每个小组3个人,一名战役专家,一名信息专家和一名火力专家,互彼此相了解。
指令下达后,美军飞机、导弹等炮火会覆盖政策区域,瞬间消灭掉敌人。授权按照炮火本钱来定,例如,一次作战的炮火本钱低于5000万美元时,可不经上级批准,直接向后方下作战指令。
咱们或许会说阿米巴组织跟这个很像,但阿米巴这种组织到必定阶段就做不大了,因为它没有知道到要以客户为中心,而是以各自的利益为中心,他们初步分裂了,初步不团结了。
根据以客户为中心的流程,从头增设职位、建立团队,建立与流程相匹配的组织,这是“砍人”的落脚点,也是难点。因为除了职位的建立,还有要建立对应的任职资历系统、鼓励系统和人才队伍系统,以及相应的企业文化和创始团队强有力的领导力。组织建立后,还要围绕以呵护为中心的流程持续迭代调整。
IBM还没卖给联想之前,是个卖电脑的公司。做电脑生意有的时分是很大的生意,假定说客户想买5000台电脑,但暂时又没那么多钱,怎样办?IBM有银行的信用贷款,所以跟银行沟通一下,先给IBM钱,然后客户再渐渐还钱给银行。这就触及了一个融资流程。它是这姿态的:
最前面是客户司理,后面跟着公司一堆人。比如客户下了个订单,但是签完合同之后,客户司理就进入噩梦了,他得在公司里各个部分去和谐,比如出产部分,仓库部分,还有物流部等等。各个部分都很慢,客户司理天天被客户催,还常常挨骂。
榜首类,增值活动——做加法
增值活动,在流程优化中是要做加法的。千万不要以为流程优化都是做减法。
这类活动或许触及到阅览、审阅、鉴定,鉴定活动有个特征,这个环节不能没有,但是环节许多的话功率又低,这类活动就叫做非增值活动。非增值活动是支撑增值活动,它的策略是减少。
就是这作业没意义。例如领导签字、员工统计、报告,这些是没有意义的控制点。关于这种活动,它的策略是删去。
针对这个流程,有三种优化方法:
第二种,串联改并联。就是一个人面对五个人,一起信息放出去,你们一起干,5个人干完交给我,这就串联改并联。这个方法非常凶狠。
咱们先来看看IBM改革后的融资流程:
他能集成方才说的许多重复的无意义的作业,这个新职位诞生后、流程优化后,客户的融资周期从原本的一两周到只需4个小时,还下降了人力财力的开销,业务也快速上升。
这个交易员有什么特征?表面看交易员是一个整合的作业,实际上这是一个非常重要的思想——一条龙司理。在咱们的流程中诞生了一种职位,这个叫做一条龙司理,英文叫case book。一条龙司理是在流程组织中才有的,功用型组织是没有的。
传统组织的许多流程是僵尸接力流程,一个员工干完交给他,他干完交给另一个,一个个接力下去。但是中心任何一个环节掉链子,这流程就断了。
那么普通员工具有这种“一条龙司理”的才干吗?不必忧虑,大可以经过训练、合理授权、作业模板、IT支撑等等来完成。有没有风险?没关系,有信息支撑,有IT支撑,员工的全部作业痕迹和条约的规则。既能确保功率,又能确保合理风控。
咱们再举一个华为的比如,华为流程型组织革新前一个贪官找不到。流程落地后,4000多人冒出来了。因为这个流程很公平,以客户为导向,比如说供货商挑选与评估流程,走完这个流程,真实的供货商能进来,差的供货商就将被筛选。
经济学傍边有一个名词叫赎买,就是你招认前面过错,这事儿就一笔勾销。因为要面向未来。任正非说那咱们就来赎买。他看了一下卷宗,员工有近4000人,纳贿金额十二三亿。然后说行,给他们一次机会。
流程是以客户为中心,而不是以权力为中心,这样的流程在救人,而不是在“砍人”。
来历 / 高维书院


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